Repreneuriat : un marché en pleine effervescence au Québec

Le marché de la reprise d’entreprises au Québec s’intensifie. Entre départs à la retraite, sorties de fonds d’investissement qui forcent la vente de compagnies et fatigue post-crises des dirigeants, les occasions se multiplient et la compétition s’accentue aussi, observe Jacques Drouin, associé directeur chez Keira Capital et spécialiste du repreneuriat.

Au Québec, environ 50 000 entreprises vont faire l’objet d’une transition ou d’une succession dans les prochaines années, ce qui est considérable. Or, prévient M. Drouin, cette statistique mélange des réalités très différentes. « Là-dedans, il y a le dépanneur du coin, la coiffeuse, le nettoyeur… Ce n’est pas 50 000 “Bombardier” », rappelle-t-il.

Ainsi, parmi les petites et très petites entreprises, nombreuses sont celles qui disparaissent faute de repreneurs. D’autres, en revanche, assurent leur continuité grâce à une relève déjà identifiée, enfants, neveux et nièces ou encore employés appelés à reprendre le flambeau. « Il y a une succession naturelle qui se fait dans ces entreprises. Donc, elles ne sont pas toujours à vendre ou non pas besoin non plus d’être à vendre comme telles. »

Pour les entreprises d’une taille plus substantielle, c’est-à-dire celles avec un nombre plus élevé d’employés et des actifs conséquents, la transmission peut poser des défis financiers plus complexes. Son organisation estime qu’il existe environ 6 000 de ces entreprises au Québec, avec un chiffre d’affaires dépassant généralement les 3 ou 4 millions de dollars (M$) et plus.

UNE ACCÉLÉRATION DE LA VÉLOCITÉ TRANSACTIONNELLE

Selon cet expert, la démographie joue certes un rôle dans la vague actuelle de repreneuriat : une cohorte importante de propriétaires de 65 ans et plus approche de l’âge de la retraite et plusieurs entreprises sont encore entre leurs mains. Toutefois, les ventes d’entreprises ne s’expliquent pas uniquement par le départ des baby-boomers. Deux autres effets, moins connus, mais bel et bien présents, entrent en ligne de compte.

D’abord, plusieurs entreprises québécoises ont été financées par des fonds d’investissement. Lorsqu’un fonds acquiert une part dans une entreprise, il cherche tôt ou tard à se retirer pour investir ailleurs, et cette sortie peut « forcer » la vente. « Il y a beaucoup d’entreprises qui sont à vendre pour cette raison », constate Jacques Drouin.

Ensuite, la fatigue accumulée par certains dirigeants, en particulier chez les jeunes entrepreneurs de moins de 40 ans qui ont subi pour la première fois de leur vie une série de chocs (COVID-19, inflation, guerre tarifaire, incertitude économique), contribue également au phénomène.

« Tout ça crée une accélération de la vélocité transactionnelle. Il y a beaucoup d’entreprises qui cherchent des partenaires, qui veulent vendre partiellement ou en totalité », relève-t-il, ce qui explique pourquoi le repreneuriat s’impose comme thème central.

UN PROFIL DISTINCTIF PARMI LES ACHETEURS

Sur le marché, Jacques Drouin distingue trois types d’acheteurs :

• les acheteurs financiers, comme les fonds d’équité privée, qui acquièrent des entreprises. Il ne les considère pas nécessairement comme des repreneurs ;
• les acheteurs stratégiques qui opèrent déjà dans le même secteur et qui procèdent à des acquisitions afin de renforcer leur position sur le marché ;
• les « repreneurs », au sens strict, qu’il définit comme « un individu ou deux individus qui, ensemble, veulent acheter une entreprise pour la faire croître. »

« Un individu, précise-t-il, ça peut être quelqu’un qui a déjà eu des entreprises et qui les a vendues. Ça peut être quelqu’un qui a eu une vie professionnelle, qui a amassé de l’argent et qui veut maintenant s’acheter une entreprise. »

DES ATOUTS POUR SE DÉMARQUER

Pour réussir dans un marché très concurrentiel, le repreneur doit développer ses avantages compétitifs et se concentrer sur un secteur dans lequel il excelle.

« Une entreprise manufacturière avec 5 millions de chiffres d’affaires, c’est trop large », illustre-t-il, en rappelant qu’entre une usine de meubles et une autre de production alimentaire, les dynamiques ne sont pas les mêmes.

« Si le repreneur connaît bien l’industrie et ses défis, généralement, son interlocuteur va se sentir plus à l’aise », dit-il.

À ce propos, Jacques Drouin souligne que les transactions ne se résument pas qu’à l’aspect financier. « Il y a beaucoup de psychologie, beaucoup de communication et le côté humain est excessivement présent dans une transaction », déclare celui que l’on surnomme le « psychologue des repreneurs[1] ». « Dans les PME, ajoute-t-il, c’est souvent là que tout se décide. »

Ainsi, lors d’une transaction, il importe d’abord d’établir une relation de confiance. Le vendeur ne cherche pas seulement un prix : il veut aussi que son entreprise « lui survive » et que les employés soient entre de bonnes mains. « Si ça ne connecte pas, on ne sera jamais capable de faire le reste. »

Il est également essentiel de sécuriser son financement tôt et de s’associer avec de bons partenaires financiers. Car l’autre grande cause d’échec est, sans surprise, l’argent. « Il n’y a rien de pire pour un vendeur que de commencer un processus transactionnel, puis de découvrir que l’acheteur a des problèmes à monter son financement. Ça tue beaucoup de transactions », tranche-t-il.

UN PROJET DE LONGUE HALEINE

Par ailleurs, le repreneur doit accepter l’idée qu’acheter une entreprise, « c’est un processus qui est long », insiste Jacques Drouin.

Pour une acquisition d’une certaine taille, il s’agit d’un projet où il faut s’investir presque à temps plein, sur un horizon minimal d’environ deux ans. « On ne s’improvise pas repreneur », prévient-il.

Un processus de ciblage doit être mis en place. Concrètement, il faut :

• établir une liste des entreprises de son industrie,
• identifier les cibles potentielles,
• appeler, se présenter, rencontrer les dirigeants,
• sonder leur intérêt, même si telle ou telle entreprise n’est pas officiellement à vendre aujourd’hui.

Enfin, si une occasion se présente, il convient d’être entouré d’une équipe de professionnels pour réaliser une transaction bien ficelée et dans les règles de l’art. « Il faut prévoir au moins 6 mois à partir du moment où vous avez commencé à avoir des conversations sérieuses. »

UN DERNIER CONSEIL

Selon Jacques Drouin, le repreneur doit s’y prendre d’avance et parler avec tout l’écosystème : banquiers, fiscalistes, avocats, comptables, fonds d’investissement et de capitaux de risque et, surtout, entrepreneurs. Car lorsqu’une entreprise arrive sur le marché, la compétition est réelle : par exemple, dans son organisation, quand une entreprise est mise en vente, il n’est pas rare d’avoir au moins une centaine d’acheteurs potentiels au départ.

En conclusion, il résume la feuille de route du repreneur en rappelant de ne pas négliger la dimension humaine, tout en étant bien préparé, patient et bien entouré.

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[1] Jacques Drouin —Les Dérangeants