Diriger dans l’incertitude : la recette d’Arvind Krishna pour relancer IBM

Dans un contexte mondial marqué par l’incertitude économique et technologique, certaines entreprises choisissent d’attendre. D’autres, comme IBM, accélèrent.

Lorsqu’Arvind Krishna a pris les rênes d’IBM en 2020, l’entreprise affichait un taux de croissance annuel composé négatif d’environ 2 %. Cinq ans plus tard, celui-ci atteint 5 % et la valeur boursière du groupe a triplé. Dans un entretien accordé à McKinsey, le PDG détaille les décisions qui ont permis d’opérer ce redressement.

Pour Arvind Krishna, l’instabilité actuelle ne doit pas être perçue comme un frein, mais comme un terrain fertile. « Le monde est moins prévisible qu’auparavant, mais cette volatilité crée aussi des opportunités », explique-t-il.

L’exemple de l’inflation illustre bien sa logique. La hausse des taux d’intérêt pousse les entreprises à rechercher des gains de productivité, ce qui stimule la demande en solutions technologiques. Dans ce contexte, le rôle des dirigeants consiste moins à protéger l’organisation qu’à l’aider à tirer parti de ces dynamiques.

Cette posture tranche avec une approche plus défensive. « Se recroqueviller » face à l’incertitude revient, selon lui, à laisser passer des occasions que les concurrents tenteront de saisir.

UN VIRAGE STRATÉGIQUE ASSUMÉ

En 2020, Arvind Krishna hérite d’un IBM en perte d’élan. Sa réponse : un repositionnement stratégique en profondeur.

Le groupe se recentre sur les activités à forte valeur, notamment les logiciels, et se départit d’un tiers de ses activités jugées non stratégiques. Une décision lourde, mais assumée. « Repousser la douleur n’est jamais une bonne idée », affirme-t-il.

Ce recentrage s’accompagne d’un effort soutenu en recherche et développement, avec plus de 3 milliards de dollars (G$) supplémentaires investis chaque année. En parallèle, IBM mise sur des partenariats stratégiques, reconnaissant qu’il est désormais difficile d’innover seul dans un écosystème technologique aussi vaste.

Résultat : la croissance annuelle du chiffre d’affaires est passée d’environ -2 % à près de 5 %, et la part des logiciels dans l’activité atteint environ 45 %.

L’IA COMME LEVIER DE PRODUCTIVITÉ

Pour Arvind Krishna, le moment actuel est inédit dans l’histoire de l’intelligence artificielle (IA). Si l’apprentissage automatique existe depuis des décennies — notamment pour les estimations financières ou sportives —, les grands modèles de langage (LLM) ont changé la donne en industrialisant le déploiement. Là où les systèmes précédents — comme le superordinateur Watson d’IBM, vainqueur au jeu télévisé Jeopardy ! en 2011 — étaient fragiles et taillés sur mesure, les LLM d’aujourd’hui permettent de s’adapter à de nouveaux cas d’usage sans repartir de zéro. Cette flexibilité ouvre la voie à un déploiement à grande échelle.

Les retombées sont concrètes chez IBM. L’entreprise a déployé des outils d’IA auprès de 8 000 de ses 40 000 développeurs, avec à la clé une hausse de productivité de 45 %. Quelque 94 % des transactions RH internes de base sont désormais prises en charge par des systèmes automatisés. Et sur une base de coûts d’environ 15 G$ — couvrant services tiers, achats et frais généraux —, le dirigeant vise une réduction de 20 à 30 % dans les premières années. « Il ne s’agit pas de se serrer la ceinture, dit-il, mais de repenser la façon dont le travail est effectué. »

Mais contrairement aux craintes souvent exprimées, ces gains ne se traduisent pas nécessairement par des suppressions de postes. « Si la fabrication de produits coûte moins cher, je peux en créer davantage », souligne Arvind Krishna.

Du côté des perspectives sectorielles, Arvind Krishna estime que les entreprises qui adoptent l’IA générative dans un contexte B2B peuvent espérer améliorer leur résultat net d’environ dix points tout en stimulant la croissance de leur chiffre d’affaires.

LE QUANTIQUE, PROCHAINE FRONTIÈRE

Au-delà de l’IA, IBM mise également sur l’informatique quantique, encore émergente, mais prometteuse.Selon Arvind Krishna, cette technologie en est aujourd’hui à un stade comparable à celui de l’IA au milieu des années 2010. À court et moyen terme, elle viendra compléter les capacités de l’IA, notamment pour résoudre des problèmes complexes liés à l’optimisation ou à la modélisation.

Contrairement à l’IA, qui analyse des données passées pour identifier des tendances, le quantique permet d’explorer des scénarios futurs à partir de calculs beaucoup plus puissants. À terme, certaines applications pourraient même remplacer des usages actuels de l’IA.

Les premières applications concrètes émergent déjà, notamment dans la finance, où le quantique permet d’améliorer l’optimisation de portefeuilles ou la tarification d’actifs. Autant de nouveaux marchés qui s’ouvrent progressivement.

DÉCISIONS RADICALES

Arrivé à la tête d’IBM avec la conviction que la valeur pour les clients — et donc pour les investisseurs — réside dans le logiciel, Arvind Krishna a profondément recomposé le portefeuille d’activités. La part du logiciel dans le chiffre d’affaires est passée de 22 % à 45 %, avec une croissance annuelle d’environ 10 %. Le taux de croissance global de l’entreprise est remonté à 5 %.

Cette transformation a exigé des décisions douloureuses : suppression d’un tiers des effectifs et d’un tiers du chiffre d’affaires, en séparant les activités à faible marge jugées incompatibles avec la stratégie à long terme.

Arvind Krishna reconnaît la difficulté de ces choix, mais soutient qu’ils ont ouvert de nombreuses opportunités. Il défend également l’idée que croissance organique et croissance par acquisitions ne s’opposent pas : chaque acquisition réalisée au cours des six dernières années aurait, selon lui, accéléré le taux de croissance post-intégration, à rebours de l’idée reçue selon laquelle les grandes entreprises ralentissent les sociétés qu’elles absorbent.

TALENTS, CULTURE, ET VITESSE D’EXÉCUTION

La gestion humaine occupe une place centrale dans le bilan qu’Arvind Krishna tire de ses cinq années à la direction d’IBM. Contre toute attente, il inverserait aujourd’hui l’ordre de priorité qu’il s’était fixé à ses débuts. Là où il avait placé la stratégie en tête, devant les talents et la culture, il consacrerait désormais la moitié de son temps aux deux derniers.

Son équipe de direction reflète cet équilibre : un tiers de recrutements externes, deux tiers de cadres maison promus de l’intérieur. Les recrutements extérieurs apportent des perspectives nouvelles, mais comportent une part d’incertitude sur le plan culturel : il reconnaît qu’environ la moitié d’entre eux ne fonctionnent pas. Pour dénicher les bons profils, il pose systématiquement à ses candidats une question déstabilisante : comment aborderaient-ils la situation s’ils étaient à sa place ?

Sur la question de la vitesse d’exécution dans une organisation de 250 000 personnes présente dans 190 pays, Arvind Krishna pointe l’aversion au risque comme principal frein. Pour y remédier, il prône une culture où l’échec partiel est non seulement toléré, mais attendu. Il illustre ce point par l’anecdote d’une équipe qui réclamait 21 mois pour développer un outil d’IA : en lui posant la bonne question — de quoi avait-elle besoin pour y arriver en six mois ? — et en lui fournissant les ressources demandées, l’objectif a été atteint dans les délais resserrés.

UNE MISSION À MI-CHEMIN

À l’heure du bilan, Arvind Krishna considère n’avoir accompli qu’une partie du chemin. Il se dit motivé tant que l’organisation a du potentiel à libérer, mais lucide sur la nécessité, le moment venu, de céder la place. Sa ligne directrice demeure claire : agir rapidement, prendre des décisions difficiles et investir dans les domaines porteurs. Une approche qui vise à faire de l’adaptation un avantage concurrentiel.